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日本企業之興:打破傳統 發文時間: 2016/5/9   文 / 葉銀華新竹 瀏覽數 / 7,000+
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近來日本著名企業夏普、東芝家電紛紛賣給台灣、大陸企業!而且日本電子業受到韓國的強大威脅!日本企業怎麼了?日本企業需要如日產、旭酒造酒廠般,打破傳統的組織變革!

組織變革是一個動態過程:首先是打破舊狀態,即解凍。之後推行適合新環境的變革,但僅引入變革並不能長久,新狀態需要加以再凍結,形成新的企業文化。

1999年6月法國雷諾買下日產公司36.8%的股份,派任高森擔任總經理。高森面對日產公司的市場佔有率下滑、負債2兆多日圓,而且虧損連連,他將改革的注意力集中在刪減支出、出售資產與解除系列企業的關係(解凍)。

日產是整個系列企業的最上層公司,在1999年之前,日產公司轉投資系列企業的金額達5,000億日圓,這些轉投資大都是日產的數百家供應商,藉由擁有供應商一些股權以換取長期合作,然而由於受限於必須向這些有關係的供應商採購,也使採購成本太高。高森乃開始解除系列企業的關係,實施對所有供應商進行競爭性的採購。再者,逐漸改革日本的年功序列制度,實施紅利與股票選擇權制度,讓管理者的薪資,與公司績效連結。另外,為了解決產能嚴重過剩的問題,進行組織瘦身(變革)。高森的日產復興計畫,在2001年終於使日產轉虧為盈,市場佔有率與營業獲利率皆有顯著提升,進而塑造新的企業文化(再凍結)。

另外,日本清酒的銷售量大幅萎縮,但山口縣旭酒造卻逆勢成長。櫻井博志社長接手家業,放棄具有200多年歷史的普通酒的生產(解凍),製造大吟釀酒「獺祭」,1992年更推出招牌商品「二割三分」,除去77%糠皮,使用23%米心製酒。在決定轉型時,杜氏(首席釀酒師)拒絕釀造,公司以此為契機,不妥協地挑戰造酒傳統。同時,旭酒造的飛躍成長的關鍵在於開發東京市場,並且拓展國外市場(變革) 。1984年櫻井剛接手時,公司年銷售額1億日圓,2013年達到39億日圓。

櫻井成功之處在於發現消費者的需求,已不是單純買醉,反而是品酙佳酒。因此,他在酒的品質下功夫,賦予大吟釀酒新的文化。

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